La plupart des post-mortems de startups qui ont échoué citent les problèmes entre cofondateurs comme l'une des deux ou trois premières causes d'échec. Paul Graham, fondateur de Y Combinator et l'un des meilleurs observateurs de l'entrepreneuriat des trente dernières années, estime que les conflits entre fondateurs sont la principale raison pour laquelle les startups meurent.
Et pourtant, le choix de l'associé est souvent le plus précipité, le moins rationnel et le moins documenté de toutes les décisions que prend un fondateur.
**Les compétences comptent moins que la complémentarité**
Le réflexe naturel est de chercher quelqu'un qui a exactement les compétences qui vous manquent. Si vous êtes commercial, vous cherchez un technique. Si vous êtes technique, vous cherchez un commercial. C'est une logique saine, mais insuffisante.
Ce qui compte davantage : la façon dont vous prenez des décisions ensemble sous pression. L'un est-il dans le consensus permanent quand l'autre veut avancer vite ? L'un refuse-t-il de dépenser quand l'autre pense que la croissance justifie les investissements ? Ces différences de style, invisibles dans les bons moments, deviennent des failles béantes dans les périodes difficiles.
Avant de s'associer, travailler ensemble sur un vrai projet pendant trois à six mois — même à petite échelle — est le meilleur filtre qui existe.
**Les questions à poser avant de signer les statuts**
Il existe un document informel mais précieux que certains incubateurs américains appellent "The Founders Agreement" — une conversation structurée que doivent avoir les cofondateurs avant la création officielle de la société. Les questions incontournables :
Comment se répartit le pouvoir de décision quand on n'est pas d'accord ? Quelle est la vision à cinq ans de chacun ? Quelle sortie envisage-t-on — IPO, acquisition, pérennité ? Quel niveau de salaire est acceptable pendant les dix-huit premiers mois ? Que se passe-t-il si l'un de nous veut partir dans un an ?
Ces conversations sont inconfortables. C'est exactement pour cela qu'il faut les avoir.
**Le vesting : un outil de protection mutuelle**
Le vesting des parts — mécanisme par lequel les actions sont acquises progressivement sur quatre ans avec une "cliff" d'un an — est souvent présenté comme une exigence des investisseurs. C'est surtout un outil de protection pour les fondateurs eux-mêmes.
Si un cofondateur quitte la société après huit mois pour des raisons personnelles, un vesting bien structuré lui permet de partir avec les actions correspondant à sa contribution réelle (8 mois sur 48), sans que la startup soit pénalisée par un actionnaire inactif détenant 30 % du capital. Sans vesting, ce scénario — qui arrive bien plus souvent que prévu — peut rendre la société non-finançable.
**Quand s'associer seul est la meilleure décision**
La pression sociale pousse à s'associer. Les investisseurs préfèrent généralement les équipes aux fondateurs solos. Les accélérateurs fonctionnent mieux avec plusieurs cofondateurs. Et pourtant, certaines des entreprises les plus solides de la scène française ont été fondées par une seule personne : Basecamp, Zoho ou BlaBlaCar dans ses premières années.
S'associer avec la mauvaise personne pour ne pas être seul est infiniment plus dangereux que d'avancer seul. Le bon associé, s'il n'est pas disponible maintenant, peut rejoindre l'aventure dans six ou douze mois. Une mauvaise association, elle, peut mettre fin à l'aventure avant qu'elle ait vraiment commencé.
